当星巴克创始人霍华德·舒尔茨五年后再度访华，什么变了，什么依旧？

当霍华德·舒尔茨 （Howard Schultz）从车上走下来，人群开始欢呼，穿着绿围裙的星巴克伙伴们争先恐后地与他握手拥抱——这一幕发生在2023年4月24日北京大学光华管理学院门口，星巴克创始人霍华德·舒尔茨时隔五年再次来到中国。这天下午他在这里与北京大学的学生交流。

在这五年里，中国咖啡市场发生了巨大变化。但无论咖啡浪潮如何在此澎湃，从品牌效应与运营能力来看，至今仍然没有一个品牌能够与星巴克正面较量。目前，星巴克已经在中国内地240多个城市开设了超过6000家门店，拥有约6万名星巴克伙伴。

而星巴克的成功不仅仅是在中国市场。在全球所有有绿色美人鱼灯牌亮起的地方，星巴克都能够将其独特的使命和价值观在当地蔓延。如果说商业模式能够被复制并在全球市场有效运行，那么一个品牌的人文关怀如何被传播到在全球不同国家与地区，并被受欢迎？

霍华德的回答是——人和人的相似之处远大于不同之处。“这句话在今天比我一生中的任何时候都更重要。人们向往一样的事物：人文联结、善意和爱。”他说。

这句话似乎成为了他此行的要义。

在于北京大学学生交流的次日，霍华德又出现在了星巴克中国伙伴论坛上。他与星巴克的伙伴们交流，听他们的故事并分享自己关于人文关怀、爱以及伙伴价值等话题的理解。在现场，霍华德还分享了这样一个故事，来中国前的一周，他在位于美国的星巴克派克市场门店——这是星巴克全球第一家门店——看到了一个有趣的现象，那天下着冷雨，但在这家门店前至少有70多个人在排队。

西雅图的星巴克很多，这些人甚至可以在马路对面就能够买到一杯星巴克咖啡，但他们却选择在雨中排队为了进到这家星巴克门店。霍华德上前询问人们为何而来，他得到的答案是这家星巴克意义非凡。

你或许会不解，在这种非凡意义背后，人们对于星巴克的喜爱究竟是为何？在不断变化的市场环境之中，星巴克为何又能持续保持成功？一周之后，在中国，霍华德与北京大学的学生以及星巴克的伙伴们分享了他的答案。

成就星巴克的是什么？

“如果外界对星巴克在中国市场的发展还有什么疑问，他们应该来到这个会场看看。”霍华德在伙伴论坛上，面对着1000名来自全国各地的星巴克伙伴以及超过12000位线上伙伴说。

会场里，星巴克的伙伴们穿着绿围裙，手中拿着“Howard，welcome back”的牌子，星巴克历届咖啡公使们分享着自己与霍华德的故事。在提问环节，伙伴争先举手——但他们似乎没有什么问题向这位创始人发问，只是单纯想要表达自己对星巴克以及霍华德的感谢。

发生在这个会场里的一切，恰如其分地作证了霍华德前一天在北京大学与学生交流时的话语——霍华德认为，星巴克最为成功之处并非其市场规模或商业利润，而是品牌的文化与价值观。而这种资产，并不是从外部建立的；它从内部滋生，把公司文化建设成为品牌。

“星巴克的品牌价值都是从内建立的。”他说，“简单来说，如果你超越了伙伴的期待，作为回报，他们就会超越顾客的期待。星巴克拥有的竞争优势是企业文化，我们如何以尊重和尊严相待，我们如何尝试以同样的方式对待顾客。”

事实上，在过去50多年来，星巴克的商业模式一直在努力实现平衡。

霍华德坦言，他一方面需要创造利润，履行对公众股东的责任；另外一方面则需要保有商业良知，希望为伙伴们提供机会，与他们分享利润。因为霍华德想打造的是一个经得起时间考验的伟大品牌，一家被信赖与被珍视的公司。“这并不是教科书上的要求，而是源自公司的价值观和商业良知。”他说。

而将这样的企业文化简单直接地表达，便是星巴克一直在强调的人文关怀。通过在伙伴、顾客之间传递后，这种人文精神也会渗透到社区，让更多人通过咖啡和星巴克体验进行联结——而这种人文关怀，最终也超越了产品和服务，成为了星巴克的品牌内核与强大的竞争力。

某种程度上，这种品牌人文精神的价值超越了商业模式。

尤其是当一个品牌的业务遍及全球时，在不同国家和地区如何保持品牌初衷，靠的后续不是教科书一样的运营规范，而是一个品牌背后的人文价值。

霍华德说，在 45万 人和 85个国家和地区发展业务是一个巨大的挑战。因此，我们努力确保铭记这种文化，持续观察审视，使得我们不会在开展业务活动的时候出现 “理所当然”的想法。最终，咖啡将人们聚集在一起，营造了社区以及人文联结。

霍华德经常会被问到，在中国、美国、日本、法国和西班牙等地方做生意有什么区别？他的答案是：人们的相似之处多于不同之处。这句话在今天比我一生中的任何时候都更重要，我们的相似之处多于不同之处。

成就霍华德的又是什么？

让霍华德将人文关怀与注入星巴克企业文化的原因与他的童年经历有关。

“童年给我留下的烙印，在各个方面促成了今日星巴克的商业模式和价值观，这些都是我想要尝试创造的。” 霍华德在北京大学与学生交流时说，“我的原生家庭非常的贫困，我父亲的生活中充满了艰辛。我从未想象过，有朝一日，我会创建一家星巴克这样规模的公司。“

当时的霍华德并不知道自己会如此成功。他称这是运气，加上非常努力的工作和牺牲，以及令人难以置信的热情。虽然如今他与星巴克的故事已经成为诸多商学院教科书里的案例，但霍华德却说他的成功之道不在教科书里。

“我想用一个你在教科书找不到的词，那就是爱。对一个想法的热爱，对建立伟大公司的热情，对伙伴的关怀，以及试图将爱、快乐和善良融入到商业模式中。”他说。

当然，作为商业世界里名声显著的企业家，无数人也请教过霍华德成为一名伟大的领导者需要什么？企图从他从星巴克的经验中总结出一些方法论。而霍华德用了商业作家沃伦·本尼斯的观点作为总结，“领导者不是天生的，是后天培养的。”

在霍华德看来，他认为卓越的领导者有三个特征：智力、情商与好奇心。

首先是智力——人不能仅仅参考教科书就成为一个伟大的领导者，需要生活经验。第二是情商及情感亲密度，拥有良好的人际关系和沟通能力，能使领导者和管理者富有同情心和同理心，对你周围的人保持敏感的能力。第三，在 IQ 和 EQ 之后，他认为最重要的就是好奇心的水平，人的世界观应该更广博，而不是只盯着眼前。

但领导者最终还是人与人之间的联结方式——一方面是对伙伴，一方面是对自己。

“要管理好人，必须先了解人。”他认为人们希望与有价值导向的事情产生联结，在其中看到自己。在这一过程中，每个人能得到认可和奖励，舞台需要与每个人分享。这便是与伙伴联结之中最为关键的要义。

而另外一个层面，也需要与自己建立起深层联结，让自己意识到自己是一个真实的人。“没有谁是超人，只不过我们恰好非常幸运而已。你要始终记住，之所以取得当前的成绩源自你的谦逊和努力。” 霍华德说，“展现你的真诚以及有时候的脆弱、不安和恐惧，因为没有任何一个人是战无不胜的。这些是人的特质，而当你展示脆弱的时候，你会拉近与别人的距离。”

咖啡行业更卷了，但星巴克的初心未变

此行之中，另一个被讨论最多的话题是星巴克在中国所面临的竞争。

无论是本土还是全球的咖啡品牌，都在中国尝试着各种可能性——最快的开店速度，最丰富的产品类型与门店体验等等。但在霍华德眼里，他并没有将这些品牌视为竞争对手，而是把它们当中咖啡生态之中的伙伴。

霍华德表示，中国市场的潜力庞大，“星巴克在中国的门店数量会超过10000家”。除了市场规模之外，充分的竞争能够为星巴克带来顾客的尝试与知名度，为我们持续建立市场。在过去50多年的发展历程当中，星巴克推动了精品咖啡产业在全球的落地开花。

而在中国市场，星巴克毋庸置疑是这里精品咖啡市场的开拓者。

它不仅仅让中国消费者认知到咖啡风味、咖啡文化与体验，也在咖啡产业链条上培养出了一批本土的出色咖啡烘培师、咖啡师，并且帮助中国咖农以对环境友好的方式提升咖啡种植的品质——由此来看，这块土地上滋生出来的咖啡品牌，事实上与星巴克构建了一个生态系统，彼此向上成长。

“我们的业务不是为了本土咖啡店没有经营空间，而是为了满足我们的顾客需求。咖啡市场容量非常大，顾客拥有选择权。今天，我们服务的顾客比以往任何时候都多。这意味着大家对品牌的信任，以及我们与顾客建立的情感联结。”霍华德说。

霍华德说当自己回到美国的时候，肯定会有许多伙伴和管理团队的成员询问他的中国之行。

但事实上，在中国市场发上的故事，事实上与在其他地方并无二致。无论是星巴克始终贯穿的人文联结，对当地咖啡产业的扶持与推动，还是透过品牌与咖啡本身从联结之中折射出的普世价值观，它们都在每一个有绿色美人鱼标识亮起的地方上演。

就如同他在北京大学交流时最后说的那样，“无论在世界哪一个角落，我都深信人们追求及渴望着一样的事情，并让我们相互提醒彼此的相同之处：我们都渴望共同的目标、共同的理解、共同的热情和对彼此的同理心——无论来自哪里，去往何处。”